Pilotage économique des activités

   PILIER 1 – Estimation des coûts des projets

Que pouvez-vous attendre d’une professionnalisation de votre activité d’estimation des couts de vos projets  ?

Il y a deux manières de répondre à cette question :

La première consiste à regarder les impacts sur l’entreprise de l’absence d’une fonction chiffrage: c’est ce qui est arrivé à une entreprise pour laquelle nous nous apprêtions de travailler avant sa faillite et son rachat . Elle avait perdu son service estimation au cours d’une réorganisation. Les dirigeants n’arrivaient plus à se mettre d’accord sur les montants des coûts  des projets, et décrochaient des marchés sur la base de devis totalement irréalistes, accumulant projet apres projet de lourdes pertes. L’actualité regorge d’exemples de fiasco industriels résultant en partie d’une défaillance de l’activité Estimation  (EPR de Flamanville, abandon du projet de voiture électrique par DYSON, abandon activité Hydrolienne par Naval Group, …)

La seconde manière de répondre consiste à énumérer les services que peut rendre une fonction Estimation :

  • Elle vous aide à optimiser vos cahiers des charges en avant-projet (coût/valeur),
  • Elle vous permet de vérifier la faisabilité économique du projet avant de l’engager (GO/NOGO)
  • Elle oriente les concepteurs dans les choix de solution compatibles avec les objectifs en début de développement ,
  • Elle vous aide ensuite à challenger les réalisateurs internes et fournisseurs (notion de Should cost)
  • A tous les stades du projet, ses évaluations des coûts  traduisent le réel savoir-faire économique de l’entreprise. Les approches de cadrage externe du projet vous indiquent alors les écarts de compétitivité à combler.
  • Elle accompagne le déploiement de démarches d’optimisation, (« design to cost », Make or Buy, …)  par une bonne compréhension de vos structures de coût.
  • Elle vous assure une cohérence des estimations de coûts entre les différents projets
  • Elle vous procure , ainsi qu’aux acteurs projet, de la confiance dans ses évaluations (c’est essentiel)
Nos expertises et prestations pour répondre à vos problématiques d’estimation des coûts des projets.

 EXPERTISE

PRESTATIONS
Mission 
 Expertise 
 Formation  

Techniques d’évaluation à privilégier selon avancement du projet

Notions de Target Cost, could Cost et Should Cost,  de granulométrie, de regles d’ajustement, de provisions…



Construction de référentiels de Chiffrage

 


Organisation d’une activité Estimation

Centralisation / décentralisation dans les métiers de conception, quel ratachement hiérachique (MOA, MOE, Finance…

Construire des retours d’expérience économiques lucides

 

Benchmark

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STORIE  (par l’exemple)

{

J’ai rencontré Tom en marge de discutions entre PSA et General Motors, préalables à un avant-projet d’alliance entre les deux Groupes. TOM était responsable du pilotage économique de GM pour les activités projets et R&D, au niveau mondial. Cette activité a pour but essentiel d’assurer la compétitivité coûts des futurs véhicules en développement.

Il avait une longue expérience dans ce domaine, et avait expérimenté plusieurs approches de pilotage économique des équipes R&D: il avait observé que le positionnement des estimateurs en contrôleur de la R&D était beaucoup moins efficace que la responsabilisation des concepteurs, sous réserve de leur permettre d’acquérir une bonne compétence technico-économique sur leur domaine. Il avait en conséquence transféré l’ensemble des équipes de « cost ingeniering » dans les différents métiers de développement.

Les échanges entre ingénieurs d’étude des deux Groupes ont confirmé à l’évidence une excellente maitrise économique opérationnelle des équipes de conception de GM.

Les échanges de coûts de composants n’étant pas autorisés, les deux Groupes avaient confié à cabinet extérieur indépendant le soin de comparer les coûts des différents équipements développés par les deux bureaux d’étude, afin d’évaluer les enjeux économiques globaux d’une mutualisation de nos équipements. Nous nous attendions à un écart de compétitivité en faveur de GM.

Le résultat nous plongea dans une grande perplexité : l’écart de compétitivité annoncé par cet auditeur indépendant était effectivement significatif, mais pas dans le sens anticipé. Les équipements PSA avaient une meilleure compétitivité que ceux de GM, sur la quasi-totalité des familles de composants évaluées.

L’analyse mit en évidence le rôle majeur de l’activité cadrage dans l’efficacité du processus de pilotage économique. Pour chaque composant, il existe une multitude de solutions techniques, chacune étant porteuse d’un niveau de prestation. Laisser une trop grande marge de manœuvre au concepteur revient à lui laisser le choix d’apprécier dans le détail quel est le meilleur compromis Couts/Prestations pour l’équipement qu’il conçoit. Hors son jugement est celui d’un un spécialiste technique, et non celui du client final. Un spécialiste moteur jugera par exemple que le surcout d’une solution alterno-démarreur est totalement justifié pour la fonction stop & start, en comparaison aux médiocres prestations d’un simple et peu onéreux renforcement d’un démarreur (cet exemple, réel, n’est pas issu de cette comparaison)

Conclusions :

Si les équipes de développement de GM avaient acquis un réel savoir-faire technico économique grâce au choix d’organisation des équipes d’estimation, les équipes PSA avaient de leur côté développé un vrai savoir-faire en matière de cadrage économique, qui s’est avéré déterminant dans la compétitivité des équipements développés.

La compétitivité ne s’obtient pas seulement par une bonne maitrise des structures de coût, mais également par une connaissance du niveau de coût nécessaire à la compétitivité de l’entreprise. La recherche de cet optimum coûts/prestations est obtenu par la mise en œuvre d’une animation des différentes partie prenantes impliquées dans la définition des besoins et dans la conception de l’équipement. Le cadrage est l’un des livrables déterminants de cette animation.

GIBUS PARTNER dispose d’une expertise forte dans ces domaines de l’animation et de l’estimation

Nous contacter…

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   PILIER 2 – SUIVI DE LA BONNE EXECUTION ÉCCONOMIQUE DES PROJETS

Que pouvez-vous attendre d’une professionnalisation de votre activité de suivi de la bonne execution économique du projet ?

Comme pour l’activité Estimation, il existe deux manieres de répondre à cette question :

La première consiste à regarder les impacts sur l’entreprise de l’absence (ou de la défaillance) de la fonction Contrôle d’execution: c’est ce qui est arrivé à la même entreprise prise en exemple pour son absence de service estimation. Les dirigeants s’assuraient tous les ans de l’absence de dépassement budgétaire. Mais les projets prenaient du retard et le constat de l’ampleur des dérives de coût n’était réalisé qu’à la fin du projet.

La seconde consiste à énumérer les services que peut rendre une fonction de Contrôle execution économique des projets  :

  • Elle vous communique périodiquement la valeur prévue des travaux effectivement réalisés sur le projet (notion d’avancement ou de valeur acquise)
  • Elle alerte rapidement les acteurs projets  en cas d’amorces de dérives de coûts , via des tableaux de bord visuels, permettant aux acteurs projet d’introduire dans le planning projet des actions correctrices
  • Elle actualise périodiquement les reprévisions des coûts à terminaison à partir des décisions de l’équipe projet, et valorise les impacts attendus des risques identifiés et des plans d’actions engagés.
  • Elle vous donne une vision objective de la situation économique du projet.
Nos expertises et prestations pour répondre à vos problématiques de suivi de la bonne execution économique des projets.

  EXPERTISE

PRESTATIONS
Mission 
 Expertise 
 Formation

 

Evaluation de l’avancement de vos projets

Evaluation de la Valeur Acquise (Earned value)…



 

Elaboration des reportings économiques des projets (respect des objectifs, ..)

Choix des indicateurs -> leviers ou résultats et  arbitrage entre pertinence et simplicité, regles d’actualisation des objectifs (révision des contrats de projets), périodicité des reprévisions et du potentiel…

 


 

Organisation de votre activité de suivi

 

Uniformisation des suivis entre projets

Faciliter leur interprétation par les MOA et Dirigeants…

 

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STORIE  (par l’exemple)

{

J’ai rencontré Tom en marge de discutions entre PSA et General Motors, préalables à un avant-projet d’alliance entre les deux Groupes. TOM était responsable du pilotage économique de GM pour les activités projets et R&D, au niveau mondial. Cette activité a pour but essentiel d’assurer la compétitivité coûts des futurs véhicules en développement.

Il avait une longue expérience dans ce domaine, et avait expérimenté plusieurs approches de pilotage économique des équipes R&D: il avait observé que le positionnement des estimateurs en contrôleur de la R&D était beaucoup moins efficace que la responsabilisation des concepteurs, sous réserve de leur permettre d’acquérir une bonne compétence technico-économique sur leur domaine. Il avait en conséquence transféré l’ensemble des équipes de « cost ingeniering » dans les différents métiers de développement.

Les échanges entre ingénieurs d’étude des deux Groupes ont confirmé à l’évidence une excellente maitrise économique opérationnelle des équipes de conception de GM.

Les échanges de coûts de composants n’étant pas autorisés, les deux Groupes avaient confié à cabinet extérieur indépendant le soin de comparer les coûts des différents équipements développés par les deux bureaux d’étude, afin d’évaluer les enjeux économiques globaux d’une mutualisation de nos équipements. Nous nous attendions à un écart de compétitivité en faveur de GM.

Le résultat nous plongea dans une grande perplexité : l’écart de compétitivité annoncé par cet auditeur indépendant était effectivement significatif, mais pas dans le sens anticipé. Les équipements PSA avaient une meilleure compétitivité que ceux de GM, sur la quasi-totalité des familles de composants évaluées.

L’analyse mit en évidence le rôle majeur de l’activité cadrage dans l’efficacité du processus de pilotage économique. Pour chaque composant, il existe une multitude de solutions techniques, chacune étant porteuse d’un niveau de prestation. Laisser une trop grande marge de manœuvre au concepteur revient à lui laisser le choix d’apprécier dans le détail quel est le meilleur compromis Couts/Prestations pour l’équipement qu’il conçoit. Hors son jugement est celui d’un un spécialiste technique, et non celui du client final. Un spécialiste moteur jugera par exemple que le surcout d’une solution alterno-démarreur est totalement justifié pour la fonction stop & start, en comparaison aux médiocres prestations d’un simple et peu onéreux renforcement d’un démarreur (cet exemple, réel, n’est pas issu de cette comparaison)

Conclusions :

Si les équipes de développement de GM avaient acquis un réel savoir-faire technico économique grâce au choix d’organisation des équipes d’estimation, les équipes PSA avaient de leur côté développé un vrai savoir-faire en matière de cadrage économique, qui s’est avéré déterminant dans la compétitivité des équipements développés.

La compétitivité ne s’obtient pas seulement par une bonne maitrise des structures de coût, mais également par une connaissance du niveau de coût nécessaire à la compétitivité de l’entreprise. La recherche de cet optimum coûts/prestations est obtenu par la mise en œuvre d’une animation des différentes partie prenantes impliquées dans la définition des besoins et dans la conception de l’équipement. Le cadrage est l’un des livrables déterminants de cette animation.

GIBUS PARTNER dispose d’une expertise forte dans ces domaines de l’animation et de l’estimation

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